Идеальный сотрудник, которому руководитель может передать свои полномочия – тот, кто может выполнить задание лучше всех, или тот, кому доверяешь больше всего? В определенный момент, когда компания разрастается, вопрос делегирования полномочий становится очень острым. А затем назревает второй вопрос – контролирование новых, открывающихся филиалов, особенно если они расположены на удаленных расстояниях от головного офиса. О делегировании полномочий и отношениях с сотрудниками мы поговорили с собственниками бизнеса.
Ирина Малыгина,
директор агентства недвижимости «Кварц»:
«Главное – грамотно направлять»
- Делегировать полномочия надо уметь. Я лично отношусь к этому совершенно спокойно. В настоящий момент мы ставим достаточно молодого и амбициозного человека на новое направление – зарубежная недвижимость. Сотрудник чувствует уверенность в своих силах, ему это направление интересно, он умеет зажигать людей, которые идут за ним. Если вы делегируете полномочия молодому сотруднику, главное – грамотно направлять его, напоминать, что люди старшего возраста требуют немного другого уровня общения, больше уважения, чем сверстники.
Владимир Герасичкин,
генеральный директор зоопарка «Лимпопо» (первый частный зоопарк в России):
«Многими вопросами занимаюсь только я»
- У меня в каждом направлении есть заместители и проверенные кадры, которым я могу доверить работу. Но есть вещи, которыми занимаюсь только я. Я не могу передоверить вопросы дизайна, размещения и строительства вольеров. Эти моменты я курирую сам. Мой заместитель по строительству строит объекты, но все узлы, детали продумываю я. Есть один момент, которым я никогда не занимаюсь, – это закупка цветов. Я не участвую в этом, но разбиваю клумбы сам. Также я никому не доверяю подрезку деревьев, формирование крон. Сам решаю, где лишние деревья, а где следует посадить новые. Сам занимаюсь подбором коллекции животных. И как любой директор, подбираю руководящий персонал, а рядовых сотрудников уже набирает каждый в своем направлении: заместитель по строительству – строителей, начальник охраны – охранников, заведующий производством по общепиту – поваров, заместитель по зоочасти – зоотехников.
Наталия Сатукина,
директор компании «Мишель» (производство и реализация кондитерских изделий и полуфабрикатов):
«Создание нового продукта не могу поручить никому»
- Созданием нового продукта занимаюсь только я – эти полномочия я не могу делегировать никому. А все остальное – сначала сделать качественно, а потом продать качественно – лежит на плечах топ-менеджеров и персонала, которым я полностью доверяю. Важно уметь делегировать полномочия – когда компания большая, сделать все самой просто физически невозможно. Я не могу простить своим сотрудникам лишь одного – предательства.
Михаил Никитин,
исполнительный директор «Нижполиграф»:
«Человек чувствует ответственность, когда ему доверяют»
- Важно уметь делегировать свои полномочия, иначе все ваше время уйдет на мелочи. Каждый из нас – четырех топ-менеджеров – знает свою меру ответственности. В управлении, в руководстве это очень важно. Человек чувствует ответственность, когда ему доверяют. Доверие человеку – это и есть делегирование ему полномочий.
Сергей Пиногоров,
собственник сетей «Хот-Хит-Дог», «Золотая курочка», «Русские блины» (лидер нижегородского стрит-фуда):
«Если не делегировать полномочия, можно раздуться и лопнуть как воздушный шарик»
- Собственнику бизнеса важно иметь рядом человека, которому можно делегировать текущую работу – исполнительного директора. Я пытаюсь выращивать директоров собственными силами, в рамках компании. Это сложный процесс. Пока идеального исполнительного директора у меня так и нет. И проблема, думаю, во мне. Долгое время во всех ипостасях я был один – и как собственник, и как исполнительный директор. И считал, что так и надо. Пока не понял, что можно перегрузить себя, раздуться как воздушный шарик и в конечном итоге лопнуть под грузом проблем.
Чтобы эффективно работать, следует быть собственником и учредителем компании и выполнять свой круг обязанностей. А генеральный или исполнительный директор – это топ-менеджер, который должен выполнять совершенно другую работу. Да, она очень сложная, ответственная и глобальная, но ее-то как раз и можно делегировать. Найти такого человека со стороны почти нереально. Его нужно, вырастить и воспитать, чтобы перед вами был не только профессионал своего дела, знающий тонкости бизнеса от и до, но и понимающий вас сотрудник. Готовя себе замену, нужно в первую очередь описать всю свою работу: функции, положительные и отрицательные моменты. Имея на руках такое описание, новый сотрудник должен с первого же рабочего дня начать эффективно управлять предприятием. Если должностные инструкции не будут расписаны столь серьезно и скрупулезно, передачи полномочий в полном объеме так и не произойдет – человек будет постоянно обращаться с вопросами и проблемами, просить прокомментировать тот или иной момент.
Беседовала Марина Сипатова
