24-25 февраля в Н.Новгороде прошел тренинг для руководителей бизнеса «Техника перехвата и удержания управления + Управленческие поединки». В формате деловой игры участники смогли оценить свои силы ведения переговоров, получили теоретические и практические знания в сфере управленческой борьбы и смогли повысить личную эффективность. Организатор мероприятия – компания «Бизнес-Культура» – в очередной раз помогла нижегородским предпринимателям реализовать возможности для личного роста и развития бизнеса.
Ведущий тренинга – Павел Сивожелезов, председатель правления Ассоциации тренеров, работающих по технологиям Владимира Тарасова, Председатель Президиума Самарского регионального отделения Федерации управленческой борьбы, обладатель первого разряда по управленческой борьбе, Кубка Урала и Поволжья по быстрой управленческой борьбе, призер чемпионата России по управленческой борьбе 2009 года.
Два слова о технологии
Автором технологии управленческих поединков является Владимир Тарасов, основатель и руководитель Таллинской школы менеджеров. Школа была организована в 1984 году, когда само слово «менеджмент» еще находилось под запретом. Одним из методов обучения стали Активные диалоги. Суть подобных тренингов заключалась в том, что каждый из двоих участников диалога до его начала получал свою роль и сценарий конфликтной ситуации, в которой он должен был отстоять свою точку зрения. За диалогом следили эксперты, которые оценивали поведение участников. В 1985 году один из вариантов проведения подобных тренингов получил название «управленческий поединок», а в 1992 году данная методология была признана в США как соответствующая мировому уровню, не имеющая аналогов и представляющая интерес для обучающих фирм.
Главное – создать надежную опору
Теоретические наработки Таллинской школы менеджеров помогают не только грамотно вести переговоры, но и достигать желаемых результатов в общении с людьми. Иногда руководители изумляются, почему подчиненные, которые получили, казалось бы, понятное и простое распоряжение, не могут его выполнить корректно. Просто у каждого человека существует своя область ближайшего развития. Пытаться дать подчиненному задание, которое выходит за ее пределы, – все равно, что преподавать теорию Эйнштейна в детском саду. Если добиться результата требуют обстоятельства, разложите сложное задание на несколько простых составляющих.
Определение области ближайшего развития подчиненного помогает его эффективному обучению. Не секрет, что люди учатся с большей охотой, если понимают, что новые знания даются легко и применимы на практике. Обратная ситуация возникает, когда обучаемый никак не может справиться с поставленной задачей и теряет не только интерес к процессу обучения, но и желание учиться вообще.
Для чего руководителю нужно обучение? В первую очередь для того, чтобы создать вокруг себя команду профессионалов. То, что служит нашей опорой, в чем мы уверены, – надежные люди; события, в которых мы оказались правы; продукция, в качестве которой мы уверены, – все это представители Таллинской школы относят к категории «твердое». И наоборот: наши страхи, неуверенность, дурные привычки, слабости порождают «пустое». В каждом человеке есть «твердое», то, на что можно опереться и что должно воспитывать, и «пустое», от которого желательно избавляться.
В процессе переговоров опытный человек старается максимально защитить «пустое», опираясь при этом на «твердое». Важно не дать противнику почувствовать ваши «пустоты» и своевременно обнаружить его слабости.
Твердое от пустого достаточно просто различить, если в процессе определения опираться на факты, а не на мнения о фактах. Например, партнер не оплатил некую сумму денег по договору. На ваш резонный вопрос: «А был ли платеж?» он с уверенностью отвечает: «Да, вчера должны были оплатить». Это не факт, а всего лишь мнение о факте. Четкое понимание происходящего придет только после того, как задан конкретный вопрос: «Номер платежки не подскажете?» Конкретный вопрос или уточняющий вопрос побуждают человека к действию и помогут проверить его информацию.
Хотя главное правило Таллинской школы: «все, что можешь проверить лично, проверь сам».
Весь мир – театр, и люди в нем – актеры
Слова Шекспира актуальны по сей день: ежедневно мы выступаем в самых разных ролях. И в процессе переговоров обычно побеждает тот, кто хорошо знаком со сценарием и может грамотно сыграть свою роль, предугадывая действия оппонента. Например, чтобы успешно играть роль продавца, нужно понимать, какую роль сейчас играет покупатель: он просто интересуется, выбирает подарок, торгуется, выражает недовольство? И действовать адекватно ситуации, перевоплощаясь из роли заинтересовавшего продавца в роль заключающего сделку.
Успех переговорного процесса зависит не только от таланта актера, но и от способов ведения борьбы. Простые логические приемы здесь не действуют. В управленческой борьбе побеждает тот, кто основывается на принципах прагматической логики, которая действует в интересах достижения собственной правоты.
Важно все время чувствовать себя правым, то есть трактовать события с точки зрения собственной правоты.
Хорошо сыграть роль переговорщика может тот, кто:
- уверен в себе без самоуверенности,
- способен понимать ситуацию с точки зрения оппонента и понятен для него,
- готов слушать и слышать,
- умело скрывает эмоции, защищает «пустые» места, не дает противнику шанса нанести удар.
Высший пилотаж переговоров – сделать из врага друга, превратить конкурента в партнера. Один из механизмов подобной трансформации – показать, что мы не боремся с врагом, а ведем борьбу с его недостатками (в зависимости от ситуации – с человеческими слабостями, низким качеством товара, репутацией компании). То есть мы не имеем претензий лично к нему и готовы вместе искать решения возникшей проблемы.
Всегда надо помнить, что с одним и тем же человеком мы играем в нескольких пьесах, сталкиваемся в разных ролях. Их не в коем случае нельзя обобщать, например, переносить личный конфликт в профессиональное русло или наоборот, стараться продолжить удачные деловые взаимоотношения в личной сфере.
Для того чтобы достичь консенсуса в переговорах, целесообразно применять правило «выиграл – выиграл». В этом случае сделка кажется выгодной обеим сторонам, хотя на деле это может быть не так. Главное – создать видимость равноправия, чтобы ваш партнер не чувствовал себя проигравшим. Потому что ощущение поражения ведет к озлобленности и не способствует продолжению сотрудничества.
Найти свою правоту – значит, добиться своих интересов, при этом оставаясь положительным героем.
Есть смысл вступать в переговоры, только если существует уверенность, что они будут успешными, чтобы не оказаться в роли проигравшего.
Приемы деловой борьбы
Удар
– столкновение противника с неожиданностью. Наносится «твердым» по «пустому». Для того чтобы нанести удар, необходимо хорошо изучить слабости соперника.
Для переговорщика важно уметь держать удар. Если оппонент в процессе диалога все-таки смог неприятно удивить вас новыми сведениями, и вы растерялись, резонно взять паузу: «Это новая для меня информация. Давайте встретимся позднее, мне надо обдумать эти данные...» Второй вариант – задать уточняющий вопрос. Пока оппонент отвечает, у вас есть время собраться с мыслями и продумать контрудар.
Сила и слабость
– переговорщик должен отдавать себя отчет в причинах собственных поступков. Если у него нет выбора, и он вынужден согласиться на требования оппонента, например, на большую скидку, значит, он делает это из слабости. Рассмотреть вопрос снижения цены можно и с позиции силы, если речь идет о целесообразности заключения контракта для компании.
Сила в безразличии.
Эмоции создают перемотивацию. Человек уже не просто хочет что-то совершить, он нуждается в этом. И в случае неудачи оказывается в глубокой депрессии. Для того чтобы уверенно выступать на переговорах, желательно продумывать два варианта развития событий: положительный и отрицательный. В этом случае вы готовы к любому исходу управленческой борьбы, вам не мешают эмоции, и ваши шансы на победу возрастают.
Наращивание силы.
Бывает, что в процессе переговоров диалог постепенно смещается в сторону монолога, и одна сторона постоянно выступает в качестве обвинителя. Ждать возможности высказаться и сразу опровергнуть все нападки оппонента нет смысла: любую негативную информацию надо сразу «закрывать», фиксировать внимание на сказанном и добиваться, чтобы каждый спорный вопрос разбирался с учетом мнений обоих участников диалога. Как только мы пропускаем удар (в данном случае, обвинение), мы делаем соперника увереннее.
Доказывающий не прав.
В борьбе побеждает не тот, кто владеет большим количеством логических аргументов, а тот, кто чувствует собственную правоту. Правота – это аксиома, она не требует доказательств.
Умение отказывать.
Когда мы отказываем человеку, важно не давать ему надежду на то, что ваше решение может измениться. Фразу отказа необходимо формулировать таким образом, чтобы слово «нет» обязательно прозвучало. Как только вы сказали «нет», покажите, что разговор на данную тему завершен и переведите разговор в другое русло.
Рекомендации эксперта
Павел Сивожелезов любезно согласился ответить на несколько вопросов относительно того, как подобрать, подготовить и стимулировать продавцов.
- Павел, вакансия «менеджер по продажам» сегодня открыта на многих предприятиях. Как руководителю в процессе собеседования определить, может человек продавать или нет? На что обратить внимание?
- Менеджер по продажам, продавец – это, прежде всего, «человек с коротким языком и большими ушами», который умеет слушать собеседника и понимать его. Не последнюю роль в успешных продажах играют навыки общения.
Для продавца важно различать «твердое» и «пустое». В процессе собеседования сразу определить, насколько хорошо человек разбирается в этом, очень сложно. Лучший вариант – применить методологию деловой игры: посадить двух кандидатов за стол переговоров и организовать управленческий поединок. Это поможет оценить их деловые качества, навыки общения и сделать правильный выбор.
- Бывает, вроде бы и человек с хорошими данными, и работать хочет, а продавать у него не очень получается... Можно ли как-то исправить ситуацию?
- В первую очередь надо понять причину неудач сотрудника. Если продажи – это не его, то не стоит тратить силы и время, надо перевести человека на другую должность или просто с ним расстаться. Другое дело, если проблемы возникают, например, из-за недостаточной мотивации. Это, кстати, очень распространено среди представителей данной профессии. Есть мнение, что человек, проработав в продажах два года, «перегорает». Работа над мотивацией продавцов – одна из основных задач руководителя.
- На ваш взгляд, какая система мотивации оптимальна?
- Та, которая подходит вашей компании. Оплата труда продавца – не дело, которое нужно решать на совете директоров, это эксперимент. Чтобы найти лучший вариант, не надо прописывать единственные и неизменные условия оплаты раз и навсегда. Систему желательно менять раз в три месяца. И наблюдать, как это отразится на продажах. Это работа руководителя – пробовать разные системы мотивации.
Обычно бывает как: создается система оплаты, благодаря которой люди могут заработать сразу и много. А потом компании становится жалко расставаться с деньгами. И условия оплаты резко меняются в худшую сторону. Это не тот путь, по которому нужно идти. Всегда обещайте сотрудникам то, что можете выполнить. Мотивация должна быть продумана в интересах менеджера и быть для него максимально понятной. Для компании главное – не устанавливать одни правила игры надолго.
- Насколько обучение способствует росту продаж и с какой периодичностью рекомендуете обучать сотрудников?
- Программа обучения должна строиться на потребностях компании. Хотя бы раз в год советую проводить исследование: кому и каких знаний не хватает.
Вообще к обучению по «указанию сверху» я отношусь скептически. Для меня есть только один прогрессивный вид обучения – самообучение. Задача руководителя – не загонять людей на тренинги, а побуждать их к получению новых знаний. Сотрудники не ценят обучение, которое проводится за счет компании по заранее заданной программе. Они должны сами участвовать в оплате семинаров или тренингов. Когда человек понимает, каких знаний ему не хватает для работы с большей отдачей, что он получит в результате применения новых навыков, он будет готов оплачивать обучение, которое принесет пользу и ему, и компании.
- Мотивировать сотрудников работать хорошо можно с помощью денег, а на каких принципах строится мотивация на обучение?
- Важно распахивать дверь перед амбициями. Поднимать планку сотрудников – это тоже задача руководителя. У каждого человека внутри компании и у самой компании должна быть стратегия развития. И даже если сегодня бизнес показывает хорошие результаты, надо соотносить их во времени: а где мы будем через год? Через десять лет? И у сотрудников, и у компании должны быть амбиции, которые можно реализовать. Это – самый сильный толчок и для личного развития, и для развития бизнеса.
В продолжение тренинга в Н.Новгороде открывается клуб управленческих поединков «Стратагема», www.stratagema.biz.
Материал подготовила Юлия Ляхова
