Вы сами принимаете решение, каким должен быть процесс найма персонала в вашей компании. Задача автора – обратить ваше внимание на те факторы и механизмы, которые могут очень усложнить процесс найма, а иногда сделать его крайне неэффективным или даже остановить.
Позиция руководителя
Неспособность использовать людей
Это является скрытой проблемой найма и одной из причин того, почему руководитель не нанимает персонал.
Приведем такой пример. Человеку дают в пользование прибор, с которым он не умеет обращаться. На приборе две кнопки – черная и белая. Если работает белая, прибор приносит пользу. Но если случайно срабатывает черная, то прибор становится источником проблем. Когда какая кнопка срабатывает – человек не знает. После неоднократного внезапного срабатывания черной кнопки человек становится очень осторожным в использовании прибора. Прибор ему нужен, он получает от него много пользы и отказаться от него совсем не может, но и использовать на полную катушку теперь боится. Он знает, что есть приборы, где чаще работает белая кнопка, и есть те, где чаще работает черная. Но как их регулировать – непонятно.
Так и с сотрудниками. Любой человек может проявлять и белые, и черные качества. Зависит от того, насколько правильно им управляют. Есть те, у кого черных качеств настолько много, что управлять им очень тяжело, почти невозможно. От них и пользы тоже никакой не будет. Но при этом есть и те, которые могут проявлять очень много положительных качеств, если их правильно использовать.
Неспособность улаживать негативные ситуации с персоналом – это причина, по которой руководитель может стать осторожным в своих действиях. В случае работы с персоналом осторожность – это состояние ума руководителя, когда он начинает видеть в каждом сотруднике потенциально опасного человека, способного нанести вред ему и компании. И он становится осторожным: «Не нужно резких движений. Не до жиру, быть бы живу…» Далее о том, как сотрудники начинают манипулировать руководителем.
Поведение «жертв»
Есть такая категория сотрудников – «старающиеся жертвы». Их намного меньше, чем продуктивных и ценных сотрудников. Но они есть и иногда очень «эффективны» в своем воздействии на руководителей. «Жертва» – это сотрудник, который очень старался (как он показывает), делал все, что мог, но судьба повернулась к нему спиной. И он пострадал: «Смотрите, как мне досталось… Вот какова ваша компания. А говорили, что можно заработать…». Его очень жалко. Ведь он старался. Он же делал… От этого сочувствия и жалости трудно избавиться. И от таких сотрудников тоже.
Почему так?
А вот почему: они не делают достаточного количества действий и от этого «страдают». Люди страдают только от безделья или оттого, что не достигают целей, так как делают не то, что нужно. Когда люди много делают, но не достигают целей – они мотивированы и готовы как-то с этим справляться. Но если действий нет, то у них «есть мотив» страдать и привлекать к этому других. И вам их жалко. Они мученики от «ничего неделания».
И вот тут от действий руководителя зависит, что будет происходить далее. Если руководитель не обучен тому, как вести себя в этой или подобных ситуациях, он проигрывает. Он может начать «помогать» такому сотруднику, советовать, как нужно делать, обучать, ругаться, в общем, обращать много внимания на эти действия. Руководитель начнет вкладывать в это свою энергию. Таким образом сделает это важным для себя. Это станет значимым, модным и просто принятым в этой компании. «Ну что ж, такова жизнь…».
Самое важное последствие таких действий в том, что руководитель так и не сможет помочь этому человеку, если только не станет делать за него. А если руководитель не станет делать за него, такой сотрудник найдет способ заставить руководителя чувствовать себя виноватым. Он специалист в этом. Он делает это тайно или явно. Тем или иным способом: недовольным внешним видом, намеками, ворчанием, нежеланием работать, отсутствием энтузиазма – тем, что будет оказывать воздействие.
Есть другая категория – люди, которые втягивают в свои трудности, которых на самом деле нет, и их трудности становятся вашими. Работает тот же механизм. Наступают тяжелые времена. Много проблем… Хотя их, на самом деле, не так много. И опять же появляется осторожность в использовании персонала.
Неорганизованные, «зеленые» люди становятся проблемой
Они могут выглядеть «жертвами». И это вызывает расстройство у руководителей и других сотрудников, которые уже работают. Появляется неосознанное сопротивление найму. Это не допускает в компанию новых людей. Именно поэтому крайне необходимым является наличие системы, как поэтапно и безболезненно обучить и поставить на пост нового человека. Если этого нет, наем будет очень затруднен, и работающие в компании люди и руководители буду сопротивляться появлению новых людей. Новые люди будут чувствовать себя незваными гостями.
Варианты развития событий
Так получается, что основная проблема – использовать персонал. Использовать тот, что есть. Использовать правильно. Что значит правильно? Это значит – для получения результатов. И все. А с теми, кого нельзя использовать, легко расставаться. Легко набирать новых, без особой осторожности и супертестирования.
Очень часто владельцы говорят: «У нас проблема с наймом». Это не всегда связано только с наймом. Руководитель очень часто просто не знает, как себя вести с такого типа сотрудниками, примеры которых мы описали выше. Самое главное, что многие из потенциально очень продуктивных сотрудников могут проявлять качества жертв: ну не сразу получается, ну хочется, чтобы пожалели, ну есть такое. Как ведет себя руководитель, так и будут работать в его компании люди.
Идеальная картина для руководителя: «Ты не можешь быть опасным в моей компании. Я умею видеть и имею навыки того, как работать с разными проявлениями у персонала. В моей компании вы либо добиваетесь результатов, приносите пользу и гордитесь собой, либо я вас быстро увольняю, чтобы не мучить». И все руководители в компании владеют такими навыками. Тогда наем идет свободно, двери открыты широко, и люди идут потоком.
Вот упрощенная схема:
- Сотрудникам дают начальные знания, чтобы они могли начать действовать.
- Их используют и нагружают задачами.
- Смотрят на их результаты, реакции, отношение к трудностям и способность прилагать усилия.
- Делают выводы. Тех, кто действует и готов справляться с трудностями, обучают дальше. После этого они могут хорошо зарабатывать и расти в соответствии со своими желаниями. Сложных, проблемных и жертв – увольняют. Быстро и легко. Не расстраивая ни себя, ни их: «Это не та компания, где вы сможете показать свои способности. Спасибо, что зашли».
И наем идет рекой.
Но если руководитель не обучен тому, как легко загружать людей, использовать их и видеть кого обучать, а кого нет, если он расстраивается при общении со «старающимися жертвами», если ему хочется помогать всем, независимо от того, прилагают они усилия или нет – он сделает из компании «клинику» и будет тянуть лямку сам, пока не выдохнется полностью. И тогда появится проблема найма. Нужны супертехники, особые тесты, очень осторожный отбор, ищут только самых лучших. Это ограничивает рост дохода.
Если нет навыков использования людей, то самые лучшие «сядут на голову» и станут не «самыми». И нужно будет снова искать «самых лучших».
Квалификация специалиста по найму
Неспособность отказывать
Многое зависит от того, кто занимается набором и приемом новых сотрудников в вашей организации. Например, человек, занимающийся наймом, не умеет отказывать. Любого пришедшего кандидата рассматривают как сотрудника и, вследствие недостатка кандидатов, а точнее малого потока, начинают искать поводы, чтобы оставить его на испытательный срок, а то и принять сразу на работу. Одного согласия кандидата и самого факта, что он пришел, становится достаточным для того, чтобы принять его. Действительная процедура тестирования и проверки, будет ли этот человек успешен на посту в вашей компании и не придется ли потом руководителям с ним мучиться, превращается в пустую формальность. Компания заполняется непродуктивными людьми.
Есть противоположная ситуация, когда человек, проводящий собеседование, ведет себя вызывающе, бестактно и в целом неуважительно, цепляясь к каждому слову и выискивая недостатки и ложь со стороны кандидата. При таком интервью в компанию попадут люди, которые будут юлить и задабривать, а также готовые терпеть неуважительное отношение к себе. Я никогда не видел, чтобы такие люди много производили и получали результаты.
Главная идея заключается в том, что человек, занимающийся наймом, должен:
- На самом деле проводить тест.
- Быть нацеленным на обнаружение в кандидате необходимых качеств или видеть их отсутствие.
- Делать пометки об этом во время всего процесса найма.
- После быстрого анализа продолжать процесс или вежливо, с уважением и не унижая достоинства человека, сообщить человеку о том, что его способности могут быть лучше применены в какой-либо другой компании, а на этой работе он не будет успешен. И об этом обязательно стоит предупредить в начале интервью.
Ответственный за наем сам не является продуктивным
Ответственным за наем ставят человека, у которого нет фактов того, что он достигал высоких результатов и показывал высокий уровень производства на своем рабочем месте. А также, возможно, у него есть механизмы «сложноумствования» и «логичных объяснений» того, почему результат не был достигнут. Человек, который достигает результатов, делает это просто потому, что у него нет «умных» оправданий, по которым результат не может быть достигнут.
Как правило, человек будет нанимать или притягивать людей с таким же уровнем мотивации, с такими же стремлениями и взглядами на жизнь, как и он сам.
Если вы хотите, чтобы в компанию попадали продуктивные, «живые» (быстро двигающиеся, быстро думающие, быстро принимающие решения и быстро выполняющие работу) люди, то поставьте на работу, связанную с наймом, человека такого склада ума и такого уровня производства, каких людей вы хотели бы видеть у себя в компании. Он будет дуплицировать себе подобных.
Иногда это кажется нелогичным, поскольку такие люди «всегда в цене», для них всегда находится работа, и на наем ставят людей, которые «выглядят» умными, «бывалыми» и разбирающимися в людях. Это обходится компании очень дорого. Вам нужно дуплицировать продуктивных людей, а не «выглядящих» умно и ведущих «умные разговоры».
Хотим обратить внимание, что если вы хотите нанимать «готовых меняться», то нанимать их должен человек, который верит в то, что люди могут меняться к лучшему, и доказывает это на деле – сам обучается, растет и, самое главное, не считает, что он все уже умеет и знает.
Ответственный за наем не имеет опыта работы с людьми
Человек, занимающийся наймом, не имеет опыта работы с людьми, не понимает действительных человеческих качеств, необходимых для производства, получения результатов и усиления коллектива, имеет чисто теоретические сведения о людях, или не видит связи своей работы с уровнем дохода и уровнем производства в компании.
Крайне неуспешно, когда финансовая мотивация этого сотрудника никак не зависит от уровня дохода. Человек, занимающийся наймом, должен понимать и регулярно наблюдать результаты своей работы в цифрах дохода, уровне производства и выполнении планов, поставленных руководством. Тогда он сможет отличать и тестировать при найме исключительно качества, связанные с производством, достижением результатов, несмотря на трудности, и поддержанием в коллективе боевого духа, а не то, как человек выглядит, какие у него дипломы и как красиво он разговаривает.
Мы очень рекомендуем такому человеку пройти нашу программу «Пять причин нестабильного дохода». Он должен быть обучен тому, как понимать, видеть, использовать «живых» людей, а не только их анкеты, тесты и заученные ответы во время интервью. В противном случае наем может превратиться в механическую работу, которая не будет эффективной для производства.
Организация процесса найма персонала
Процесс найма отягощен дополнительными действиями
Процесс найма бывает значительно отягощен различными дополнительными действиями, не всегда способствующими быстрому тестированию и отбору кандидатов. Например, это может быть дорогостоящее тестирование персонала, отнимающее время. Возможно, такие тесты являются очень эффективными при найме руководителей высшего звена или высококвалифицированных сотрудников, как финансовый директор или главный юрист. Однако, при найме продавцов или вообще сотрудников, которых вам, скорее всего, придется обучать, и которым необходим долгий период освоения в компании, такое дорогостоящее тестирование не всегда бывает оправдано и может затормозить процесс найма.
Также бывает ряд проблем, связанных с низкой организацией процесса найма, что перегружает этот пост и делает эту работу очень тяжелой. Например, интервью проводится в любое удобное для кандидата время, тогда как оптимальным является проведение интервью в точно назначенное и заранее определенное время, например, ежедневно с 17 до 18 часов, или каждые вторник и пятницу с 13 до 14.
Желательно, чтобы на интервью приходили несколько человек последовательно. Так кандидаты видят, что на этот пост есть желающие. Это повышает мотивацию и желание попасть на работу в вашу компанию. Человек, занимающийся наймом, может выполнять эту работу один раз в неделю, но делать ее регулярно, системно, с применением точных правил, которым мы обучаем на своих тренинговых программах. Это принесет желаемый результат.
Работа по найму не планируется
Не проводятся предварительные действия, связанные с привлечением в вашу компанию потенциально интересных для нее людей. И наоборот, эти действия проводятся спонтанно, в срочном порядке, когда уже просто невозможно кого-то терпеть, или он ушел, что выливается в объявление типа «Срочно!!! требуется продавец», где слово «срочно» подчеркнуто три раза. В такой ситуации очень маловероятно, что вы наймете того, кто вам на самом деле нужен.
Итог
Наем – это простой, но высокотехнологичный процесс, который можно легко разрушить, отяготив ненужными действиями. Это не искусство, основанное на интуиции или на идеях, что кто-то кому-то нравится или производит хорошее впечатление. Процесс найма имеет точные процедуры, показатели, критерии для анализа и высокую степень предсказуемости результатов. У вас должно быть понимание того, с какой степенью эффективности будет работать и приносить пользу компании данный сотрудник. В случае знания этих процедур, показателей и результатов анализа, наем становится эффективным и приносящим удовольствие от работы и высокий доход как менеджеру по персоналу, так и всей компании.
Для справки.
Андрей Игоревич Сизов (Санкт-Петербург) – автор и разработчик программ практического обучения эффективным продажам и мотивации персонала. За вклад в усовершенствование человека и просвещение принят в действительные члены Всемирной Академии Науки, Искусства и Культуры. Имеет две Международные награды за продвижение на рынок программ личного совершенствования, вручаемые в Лос-Анджелесе, США. Автор четырех книг и серии статей по вопросам продаж, повышения эффективности персонала и снижения нагрузки руководителей, опубликованных в 27 изданиях в России и за рубежом.
С уважением, Андрей Игоревич Сизов,
разработчик системы «Продавай.ru»
Представитель «Продавай.ru» в Н.Новгороде
компания «Формула успеха»
Тел.: (831) 4132340, 2729730 (факс), www.pylov.ru
