Сегодня, когда работники достаточно мобильны и чаще меняют работу (раз в 3-4 года), когда на рынке труда высока конкуренция за грамотных специалистов и конкуренты готовы платить больше, растет роль нематериальной мотивации. При желании достаточно легко скопировать схему материальной мотивации и узнать уровень зарплат в компании-конкуренте, но как создать такой же комфортный эмоциональный фон? Большинство нематериальных стимулов не требуют серьезных финансовых затрат от организации, давая при этом отличный эффект.
Известный бренд компании
«Где ты работаешь? Ооооо!!!». Бесконечно приятно видеть уважение в глазах собеседника, когда ты говоришь о своем месте работы. Бренд компании – важный стимул для ее сотрудников.
Корпоративная культура
Это набор элементов, призванных обеспечить мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, создавая благоприятный микроклимат для работы. Элементы корпоративной культуры: миссия и стратегия компании, этический кодекс, корпоративный стиль, стандарты деловой переписки, оформление офиса, формат корпоративных мероприятий, внутренние коммуникации. Одна из важнейших задач менеджера по корпоративной культуре – получение обратной связи от сотрудников. Если культура насаждается в одностороннем порядке и не получает поддержки работников, эффективность всех мероприятий сводится в конечном итоге к нулю.
Обучение
Работодатель заинтересован в привлечении талантливых людей, профессионалов своего дела. А такие сотрудники, в свою очередь, всегда жаждут развития, личного и профессионального роста. Обучая работников, повышая их компетентность, компания решает две задачи: получает более профессиональных специалистов и повышает привязанность сотрудников. Обучение – стимул и для молодых специалистов, и для опытных. Правда, обучать их нужно по-разному.
Хорошие условия работы
Опрос Службы исследований HeadHunter показал, что 90 процентов респондентов видят прямую связь между удобством рабочего места и эффективностью своей работы. В комфортных условиях улучшается самочувствие и качественнее выполняются рабочие задачи (47 процентов), повышается настроение и концентрация на решении профессиональных задач (44 процента). Треть респондентов (35 процентов) также отметили, что комфортные условия труда свидетельствуют о заботе руководства о работниках. Иногда для улучшения условий труда требуется всего несколько шагов: поставить кондиционер, сделать удобные стеллажи для хранения документов, предусмотреть стол, за которым сотрудники могли бы выпить чаю в обеденный перерыв, или даже просто купить новые более удобные компьютерные мыши.
Признание
Есть люди, способные адекватно оценивать результаты своей работы. Но большинству необходим взгляд со стороны, похвала, одобрение коллектива и руководителя. Формат таких поощрений компания и конкретный руководитель выбирают сами: переходящие кубки, награждение королевы офиса, доска почета, грамота, доверительное похлопывание по плечу. При выборе формата похвалы нужно учитывать возрастные особенности, например, можно обратиться к «Теории поколений». Согласно ее положениям, например, для более молодого поколения (так называемое «поколение Y», 1983-2003 года рождения) вознаграждение/похвала должны приходить сразу по выполнении задачи – ждать квартального отчета для них мучительно.
Свободное время
День к отпуску, дополнительный выходной после авральной недели, свободный график работы, увеличенный обеденный перерыв, возможность приходить на полчаса позже или выполнять ряд задач дома – все это «бонусы», за которые сотрудники будут бороться. Время – единственное, чего нельзя купить ни за какие деньги. И абсолютно всем его не хватает!
Негативная мотивация или мотивация «От противного»
В российских компаниях очень часто мотивация базируется на системе административных наказаний. Например, крупная сеть магазинов штрафует продавцов, если покупатель приобретает только одну вещь, отказываясь от сопутствующих товаров. Сотрудников штрафуют (лишают премий и бонусов) за несвоевременное предоставление документов, опоздания, длительный обеденный перерыв.
Руководителей компаний в какой-то мере можно понять: в России много людей ленивых, лишенных амбиций, которые ни к чему не стремятся. Таких сотрудников очень сложно мотивировать, и иногда страх – единственный рычаг, который может оказать на них воздействие. Но есть категория сотрудников, которые готовы делать больше, стремятся к профессиональному росту, могут проявлять инициативу, брать на себя ответственность за принятые решения. На таких людей не действует мотивация страхом, она скорее демотивирует.
К постоянной мотивации страхом со временем человек привыкает и перестает реагировать. Штрафы мысленно вычитаются из зарплаты следующего месяца – «просто я работаю за меньший оклад, чем обещали на собеседовании». «Кнут и пряник» нужно чередовать. Исследования показали, что соотношение похвалы и критики должно составлять 5:1. Если оптимальное соотношение поддерживается, система мотивации более эффективна.
Вовлеченность как высшая степень мотивации
«Вовлеченность» – это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты. По данным исследований, чем больше вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, тем ниже текучесть кадров, выше лояльность клиентов к продукту и выше прибыль и стоимость самой компании.
Невовлеченный сотрудник – это неизбежное снижение производительности труда, повышение тревожности в коллективе, слухи и сплетни. Вовлеченность персонала всех уровней в деятельность организации, удовлетворенность трудом входят в состав принципов системы менеджмента качества (СМК) по международному стандарту ИСО 9000: 2000.
Исследования показывают, что для развития вовлеченности нужно пять компонентов: вдохновляющее лидерство, сильная корпоративная культура, концентрация на вопросах развития талантов, чувство ответственности, а также наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям и планам развития компании.
Для повышения вовлеченности в работу и жизнь компании важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал свой вклад и персональную ответственность за достижения компании. Тогда успех компании воспринимается как личное достижение, а собственные профессиональные успехи всегда так или иначе связаны с развитием компании. Сотрудники должны быть информированы о целях и задачах компании, понимать значимые этапы роста компании и влияние своих результатов на результаты работы других подразделений.
Если сотрудник обладает определенной свободой действий, он может влиять на содержание своей работы с тем, чтобы сделать ее более интересной, продуктивной. В большинстве же компаний действует правило «инициатива наказуема», а это быстро отбивает у работников желание предлагать идеи и делиться ими, вникать в суть процессов и пытаться их оптимизировать. В худшем случае все может свестись к формату «итальянской забастовки» – соблюдение мельчайших деталей регламента работы, что приводит к замедлению всех операций.
Какие задачи руководитель может решить, активно вовлекая сотрудников в решение производственных задач и жизнь компании? Увеличится прибыль – это неизбежное следствие более высокой производительности труда сотрудников, лояльность клиентов к продукции компании; сократится текучесть кадров – вовлеченные сотрудники не покинут компанию только ради большей зарплаты или более высокой должности.
Компания, в которой четко разработана схема вовлеченности персонала, проводится постоянная оценка и корректировка программ на основе исследований, может предлагать зарплаты ниже, чем у конкурентов, меньше денег тратить на социальные программы. Конечно, когда зарплата отличается в разы, вовлечь сотрудников будет непросто. Но объективно сегодня на рынке зарплаты близки друг к другу, и только в отдельных компаниях они существенно отличаются от средних по рынку (в меньшую или большую сторону). А значит, нужно искать новые инструменты привлечения и удержания сотрудников.
Статья подготовлена HeadHunter Н.Новгород
на основе результатов опросов,
проведенных службой исследований HeadHunter
в течение 2011 и 2012 годов, в которых принимали участие
от 5 тысяч респондентов всех городов России
