Нижегородский регион – самый конкурентный в нише хлебозаводов и пекарен в России. Отсюда – дефицит на профессиональные кадры, начиная с самых азов. В прошлом году одному из лидеров рынка – хлебозаводу «Каравай» – исполнилось 70 лет. В 2009 году исполнительный директор предприятия Елена Григоренко стала лауреатом городского конкурса «Женщина года. 21 век» и получила награду за первое место в номинации «За динамичный старт».
- Елена Артемьевна, расскажите про кадровую политику компании. У Вас крупнейшее производство, на котором работает более пятисот человек. Причем они работают в сложнейших условиях – ночами, в мороз и жару, как было этим летом. Что удерживает людей на предприятии?
- У нас работают семейные трудовые династии: родители с детьми, сестры. Это те люди, которые передают свой трудовой опыт по наследству. Мы смогли создать на предприятии такую атмосферу, когда люди чувствуют себя стабильно. Конечно, зарабатывают они немного – средний уровень по рынку. Мы сейчас изыскиваем средства для повышения зарплаты, постараемся ее поднять. Но все-таки для большинства людей важна в первую очередь не только материальная составляющая, а психологически комфортная атмосфера, спокойствие, стабильность.
- Как вы думаете, почему люди приводят к Вам своих детей?
- Есть несколько аспектов. Если родители удовлетворены своей работой, жизнью, коллективом, то они и своим детям желают хорошего, поэтому приводят их сюда. И, соответственно, они уже отвечают за внедрение их в коллектив и освоение профессии, передают им все внутренние правила. На хлебозаводе работает около 60 семей.
Мастерство работы с мукой, выпекания хлеба передается из поколения в поколение. Если ребенок или кто-то из семьи способен его воспринять, мы с радостью возьмем на работу такого человека. Для работы на хлебозаводе нужны специфические качества – обоняние, осязание. Невозможно научиться печь хлеб по инструкции – этот талант либо есть, либо его нет. Мы ежедневно работаем с «живой мукой», которая в течение года меняет свои свойства. Соответственно, и все остальные ингредиенты у нас тоже «живые» – дрожжи, сахар. Они тоже ежедневно меняют свои свойства. А получить мы должны одинаково хороший продукт.
Чтобы набраться опыта при изменениях различных компонентов, требуется время. Только все моменты в совокупности – мастерство пекаря, внешние условия и качество сырья – способны держать ситуацию под контролем и выдавать в результате достойную продукцию. Поэтому настоящие профи своего дела осознают, что они являются владельцами этого уникального умения создавать хлеб.
- Как налажена на предприятии система контроля?
- Если через проходную вынести булочку, то она будет стоить человеку тысячу рублей. У нас осуществляется постоянный ежедневный досмотр сотрудников, охрана даже интуитивно чувствует людей, которые хотят вынести продукцию. Но такие инциденты редки для нашего предприятия. Для таких случаев у нас есть комиссия, которая разбирает нарушения, и впоследствии информация о нарушителе выносится на публику. Одному человеку не жалко отдать тысячу, другому становится стыдно, а третьему – и денег жалко, и стыдно. Сейчас я бы не назвала эту проблему актуальной, но это не значит, что следует прекратить контроль. Штрафные санкции бывают также за скрытие информации, за невыполнение функции по контролю качества.
- Каким образом может появиться в продаже продукция, не отвечающая внутренним и внешним стандартам?
- На производстве случается всякое. Бывает, ломаются весы и показывают неточный вес. Если недовес произошел у пяти булочек – ничего страшного, а если таких булочек набирается целая вагонетка, то к торговле такой товар допустить нельзя. Нас могут чисто юридически наказать: это нарушение и обман покупателя. С оборудованием то же самое. Если раньше было принято ждать, пока оборудование окончательно не сломается, то сейчас мы занимаемся предупредительным ремонтом. Соответственно, любой техник, обнаруживший угрозу по оборудованию, должен вовремя об этом сообщить. Если он не сообщил, то с ним проводится как минимум воспитательная работа. Если это повлекло за собой неприятные последствия, то может быть и депремирование. Это повышает личную ответственность за общий результат.
- В кризис многие крупные предприятия оптимизировали производство. Например, компания «Нижполиграф» только за первый месяц экономии на электроэнергии, телефонной связи и небольшом сокращении штата сэкономила 1,4 млн.рублей. Как эта работа проходила на Вашем предприятии?
- Если говорить про перевод части подразделений предприятия на аутсорсинг, то в этом случае речь идет не об экономии, а о качестве выполненной работы. Кроме охраны, также на аутсорсинге находятся и клининговые услуги.
Переход на аутсорсинг по клининговым услугам как раз заставил нас понять, кто и за что отвечает, посчитать наши площади, установить необходимость многократной помывки – ежедневной или еженедельной. И в результате мы получили более высокий уровень чистоты и порядка, то есть выиграли качество оказываемых услуг. То же самое касается охраны. Она тоже у нас работает за результат. Если сотрудники данной службы вдруг начнут пренебрегать своими обязанностями, то фирма не получит денег. Все эти направления – это безопасность нашего завода. Эксперты рекомендуют, чтобы не было никаких сговоров, соблазнов, регулярно менять охрану. И у нас каждые два-три месяца она меняется.
То же самое с IT-услугами. Первое здесь – само программное обеспечение, которое разрабатывается специалистами. Вторая услуга – это обеспечение компьютерной безопасности, работы системы, ее техническая часть. Мы перешли на аутсорсинг именно потому, что от этого возрастает качество услуг, и я более свободно отстаиваю свои интересы. Нанятую фирму и ее сотрудников не надо воспитывать. Проблем с этой компанией не существует. У них есть специалист, который находится здесь стационарно и делает отчеты по проделанной работе. Повышается и уровень прописания процессов.
- Одно из Ваших главных достижений – это составление специальной компьютерной программы, которая охватила все Ваши подразделения. Вы работали над ней более года. В чем ее сильные стороны?
- Мы три года занимались повышением компьютерной грамотности различных специалистов: производственников, мастеров, учетчиков. Затем мы долго искали и, наконец, нашли программу, которая может работать на нашем оборудовании и не сильно меняет приемы работы, потому что еще раз перестраивать и переучивать людей – это тоже риски.
Эта программа позволяет в реальном времени видеть все технологические перемещения от сырья до готовой продукции и бухгалтерии, и отделу реализации, и отделу продаж. Причем в программе все видно с той разбивкой по аналитике, которая нужна каждой службе для того, чтобы принимать самостоятельные решения. Это касается долгов по клиентам и каких-то особых условий работы с ними, а также выпуска продукции.
Сейчас диспетчер имеет право снять заказ на производство в случае, если он меньше, чем минимальный выпуск продукции, обеспечиваемый нашим крупным оборудованием. У нас не мелкосерийное производство, не штучное, оно массовое. Раньше у диспетчера не было таких полномочий, так как программа не фиксировала многие моменты. Сейчас он имеет возможность снять заказ, но при этом он может послать по электронной почте информацию клиенту об отказе в выполнении заказа и предложить замену из того, что у нас есть. Это и есть гибкость и универсальность.
- Расскажите, пожалуйста, более подробно про цель и задачи введенной на предприятии внутренней электронной почты.
- Много информации пропадает за счет того, что мы передаем ее на словах – это расхолаживает и говорящего, и слушающего. Sms-сообщения стираются, разговор по телефону забывается. Если же ты оправил информацию по электронке, то происходит ее фиксация. В любой момент можно найти деловую переписку и задать вопросы уже совсем на другом уровне. Самый большой эффект от внутренней электронной почты – это повышение уровня сознания и ответственности.
Внутренняя почта также повышает оперативность и эффективности работы: можно ходить друг за другом по очереди, чтобы сказать три слова, а можно просто их написать. Много времени мы уделили тому, чтобы избавиться в своем общении от слов «много/мало», «хорошо/плохо» и перейти в основном к словам «сколько» и «когда». Главное понять, насколько срочно требуется решение того или иного вопроса. Потому что один человек может понять, что нужно решить его именно сейчас, а те партнеры, с которыми он должен взаимодействовать по этому поводу, могут быть заняты решением других, на их взгляд, более важных вопросов.
- И последний вопрос: в чем заключается Ваша «производственная» мечта?
- Мечта – это когда мы будем иметь возможность удовлетворить потребности покупателей в полной мере. Потому что отчасти это массовое производство, а отчасти серийное и штучное. Например, захотелось пирога с рыбой. У кого-то есть свободное время и умение испечь настоящий рыбный пирог дома. Но гораздо больше тех, у кого есть средства, но нет времени, нет умения или условий для его изготовления. А мы должны удовлетворять вкус потребителя по максимуму. Должна быть какая-то мастерская для наших кулинарных фантазий. А для начала надо, чтобы не лихорадило основной процесс. И только тогда можно творить и изобретать.
Беседовала Марина Сипатова
